Son pocas las empresas que no han abordado todavía, o estén pensando en abordar, algún proceso relacionado con la llamada transformación digital. La velocidad a la que se producen los cambios exponenciales del entorno está presionando las empresas. De una manera u otra se piensa que “o hacemos algo o vendrá un Amazon o un Uber y se lo llevará todo…”. A partir de ahí viene siendo habitual ver cómo se llenan las paredes de los despachos de multitud de post-its, se empieza a divulgar las bondades de las metodologías agile, o se invierte en alguna de las nuevas tecnologías que aparecen.   

La realidad sin embargo es que la tasa de fracaso de estos procesos es considerable, se estima que más de un 50% no consiguieron los resultados esperados u obtuvieron retorno de su inversión. Esto plantea serias dudas sobre la manera de proceder, y la creación de expectativas que luego pueden no cumplirse. Resulta clave identificar cuáles son los posibles riesgos para minimizarlos. 

¿Acaso el nivel de inversión fue insuficiente? ¿Quizás lo que falto fue buena predisposición de las personas o de formación básica de las empresas? ¿Pudo ser que no se acertara con las iniciativas elegidas o las tecnologías a adoptar? 

Salim Ismael fundador de la Singularity University en su libro “Organizaciones Exponenciales” describe una reacción, que también he podido observar en mi propia experiencia con empresas que quieren innovar, y es la reacción del sistema inmunológico de la organización ante las iniciativas de cambio. El sistema inmunológico reacciona instintivamente en cualquier organización sometida a un cambio, precisamente porque está preparada y diseñada para resistir al cambio y eliminar así riesgos para su modelo de negocio tradicional.  

Identificar y reconocer las características de esta reacción es crítico para hacerle frente. El elemento central de esta reacción que actúa de saboteador de la transformación organizacional es la mentalidad de las personas. Esta mentalidad tiene que hacer frente a 5 frenos habituales. 

Los 5 frenos de la transformación digital. 

• Foco en el corto plazo. Resulta difícil pedirle a un directivo y a su equipo estar pensando en el medio plazo mientras se le exige y retribuye sobre su operativa diaria. No consigue dedicarle tiempo suficiente a los proyectos con impacto en el medio plazo porque no se los toma tan en serio y se acaban diluyendo. Las organizaciones son generalmente buenas en ejecución, pero no tienen desarrolladas muchas capacidades de exploración que generan iniciativas lejanas en el tiempo, menos concretas que las del día a día por lo que se acaba pensando  que no merecen la pena. Concentran la casi totalidad de sus recursos en el negocio actual y poco al futuro negocio. Por eso el papel del CEO hoy debe ser de aprender a mantener el equilibrio entre el enfoque a corto, ser ágil en la toma de decisiones y anticipar el medio/largo plazo con objetivos concretos. Debe sentar las bases de la supervivencia del negocio sin descuidar el crecimiento y la rentabilidad. 

• La inercia de los buenos negocios. El segundo freno surge cuando las cosas van bien: pocos son los que se atreven a distraer la buena marcha de una compañía, y menos todavía piensan que las cosas se pueden acabar torciendo. “Quienes tienen buena reputación siguen haciendo más de lo mismo, por inercia. Al final solo una crisis o una pérdida de cuota les hace examinar qué ocurre de verdad” dice Philip Kotler. Desafiar tu propio modelo de negocio, y programar novedades que pueden ser contrarias puede ser duro pero necesario para la supervivencia futura aunque hoy sea incómodo. 

• El miedo a lo desconocido. Salirse de la zona de confort y explorar campos desconocidos, novedosos, o complejos asusta, las nuevas soluciones tienen un ADN diferente. En lugar de esconderse en el día a día, hay que rodearse de profesionales tanto internos como externos que ayuden a entender los elementos de disrupción más probables y prepararse para ello, y dejar de escuchar aquellos asesores “old fashion” que refuerzan el sistema inmunitario. El CEO de hoy es un CEO “digital”. Esto no significa que sea el que más sabe de tecnología, sino porque entiende la naturaleza del cambio actual, su velocidad e intensidad y está dispuesto a experimentar. Entiende las  implicaciones para su propia empresa porque tiene recursos finitos, y no puede revolucionar su empresa cada día porque hay una cuenta de resultados a gestionar, lo que significa que debe hacer un ejercicio de priorización y decidir qué tecnologías van a ser claves en el negocio y apostar por ellas para adelantarse, y en las demás ser seguidores. 

• La pérdida de poder. Otro freno es el riesgo a la pérdida de poder en una organización que busca aplanarse, romper los silos departamentales, rodearse de talento, y en los que el poder por el acceso a la información es una cada vez menor ventaja diferencial. El riesgo se produce cuando existe lo que se ha llegado a llamar la “doble agenda” que es cuando se deja de adoptar las medidas necesarias por motivos de interés personal. Un estatus difícilmente adquirido requiere de mucha generosidad, y amplitud de miras para facilitar el cambio requerido y trabajar para el bien común, la empresa. 

• El ego desmedido. El quinto elemento se refiere al ego de algunos líderes que por la posición alcanzada llegan a creer que ya nada les puede afectar. Se dice que el líder de la organización atraviesa tres etapas, la entrada, la consolidación y el declive. Es importante reconocer cuándo comienza la tercera, para lo que los expertos proporcionan dos pistas: la miopía y la arrogancia. Buscar rodearnos de colaboradores, consejeros, y familiares con el valor y credibilidad suficiente para abrirnos los ojos en lugar de adularnos, permitirá detectar cuanto antes, sí uno mismo se puede convertir en un freno para el cambio. 

Los fracasos de los procesos de transformación se producen generalmente por alguno o la combinación de varios de los frenos que acabamos de exponer.  

Pasos a seguir para transformar una organización.  

Como en una organización que funciona no se puede cambiar el modelo de negocio de algo que ya funciona en algo diferente, se recomienda seguir los siguientes pasos:  

• Un proceso de transformación es un proceso que se debe de producir de arriba hacia abajo, es decir que de nada sirve pensar que se trata de algo que afecta al equipo, pero no a la alta dirección: Liderazgo, visión, ejemplaridad, coherencia. 

• Definir un propósito de transformación masiva (MTP), una poderosa razón de ser y de estar, con un nivel de ambición mucho mayor que la misión tradicional, y que exprese el papel a jugar por la empresa en el mundo, se revela como un poderoso imán para atraer talento externo, crear comunidades seducir a clientes. 

• Aplicar y debatir con el equipo el pensamiento moonshot: imaginando una meta radicalmente ambiciosa, o una noticia del tipo “dentro de 5 años nuestra empresa desaparece” y analizarlo con el equipo: “¿Cuáles serían las posibles causas?” “¿Cuáles podrían ser las disrupciones externas que se produzcan?” “¿Cuáles son los problemas internos por no adaptación que lo provocan?”… y definir un plan de acción hacia atrás. 

• Llevar al límite el modelo de negocio actual, concentrando los esfuerzos en sólo 2 o 3 iniciativas a llevar a cabo a 6/12 meses. No conviene hacerlo todo a la vez para mostrar los progresos y combatir el escepticismo.  

• Investigar y lanzar nuevas iniciativas más disruptivas pero en la frontera del negocio core, a través de actividades o nuevos negocios que podrían llegar a competir con los propios mismos antes de que venga alguien a hacerlo. Esto se puede hacer creando alguna spinoff, adquiriendo alguna empresa, o creando un específico al margen del business as usual. 

Las estadísticas revelan que el ciclo de vida de las empresas es cada vez más corto. La principal razón de este acortamiento es la incapacidad de la empresa para adaptarse al nuevo entorno, siendo uno de los grupos más vulnerable, las empresas a las que les va bien. Salim Ismael escribió “tu destino es disrumpir o ser disrumpido, no hay término medio. Si no lo estas disrumpiendo, alguien lo está haciendo por ti”.