¿Cuándo puedes decir que una decisión ha sido buena?

A menudo, las personas creen que se trata de si se obtienen buenos resultados o no. Sin embargo, hay que considerar la perspectiva desde la cual se evalúa la decisión. Los buenos resultados deberían ser la consecuencia directa de lo que se pensaba lograr inicialmente.

No siempre sucede así, ya que pueden presentarse circunstancias imprevistas, errores y aciertos en la ejecución que nos llevan a un lugar distinto, aunque también sea positivo. Al evaluar una decisión desde el punto de vista del proceso seguido para tomarla, se pueden identificar oportunidades de mejora, lo que podría permitirnos influir en ciertas circunstancias y acercarnos más a nuestra intención inicial.

En este artículo, te presento seis técnicas para mejorar el proceso de toma de decisiones y te invito a reflexionar sobre cómo podrías aplicarlas en tus decisiones empresariales.

Cada día, los directivos toman decisiones relacionadas con mercados, productos, clientes, asignación de recursos, estructura organizativa, inversiones, entre otros aspectos. Aunque generalmente se realizan análisis previos para obtener datos que ayuden a comprender qué decidir, muchas personas con poco tiempo o capacidad para el análisis recurren al sentido común. Tanto en un caso como en el otro, la intuición influye en la toma de decisiones.

¿Qué es la intuición?

Daniel Kahneman, experto en la materia, afirma que «no puede confiarse en la intuición en ausencia de regularidades estables en el entorno».

La complejidad del contexto y del entorno actual debe hacernos replantear la forma en que tomamos decisiones estratégicas en el negocio.

¿Estamos realmente considerando todos los factores relevantes antes de tomar una decisión? ¿Nos dejamos llevar por nuestra intuición en lugar de cuestionar los supuestos, analizar las anomalías en los datos y formular hipótesis que puedan ser probadas a través de experimentos rigurosos?

¿Por qué sucede esto? Esto sucede por los sesgos y el ruido, dos factores que tienden a distorsionar nuestras decisiones.

Los sesgos

Los sesgos son atajos intuitivos que tomamos inconscientemente, basándonos en nuestras experiencias pasadas. En muchos casos, estos atajos producen buenos resultados porque nuestro cerebro busca optimizar los recursos y consumir menos energía al tomar decisiones rápidas. Sin embargo, cuando se trata de decisiones más complejas, estos atajos pueden llevarnos a errores.

¿Qué hay cuando se trata de tomar decisiones sobre asuntos complejos como el lanzamiento de una nueva gama de productos, la apertura o cierre de una unidad de negocio, un cambio de precio en un mercado importante, o la adquisición de un competidor?

En estos casos los atajos pueden causar una alteración al querer procesar demasiado velozmente la información.

Me he encontrado a menudo con varios de estos sesgos entre los que figuran: el sesgo de exceso de confianza, el sesgo de confirmación, el sesgo de la inercia y el sesgo del grupo. Veámoslos.

Sesgo de exceso de confianza

El sesgo de exceso de confianza se manifiesta cuando sobrevaloramos nuestras capacidades e intuición. Por ejemplo, un ejecutivo con muchos años de experiencia en una industria en particular podría creer que su conocimiento y habilidades le permiten tomar decisiones precisas y efectivas en cualquier situación. Sin embargo, esto puede no ser siempre cierto.

Un ejemplo de esto sería el caso de los ejecutivos de Blockbuster, quienes en su momento menospreciaron el impacto de las plataformas en línea de alquiler de películas como Netflix. Su exceso de confianza en su experiencia en el mercado de alquiler de películas físicas los llevó a subestimar la importancia de la innovación tecnológica y el cambio en las preferencias de los consumidores, lo que finalmente condujo al declive de su negocio.

Las investigaciones indican que sobreestimamos nuestra capacidad de predecir y la precisión de la información que poseemos acerca de una situación. Solemos creer que algo es más probable de lo que es en realidad, lo que puede conducirnos a tomar decisiones basadas en suposiciones incorrectas.

Deberíamos confiar en nuestra intuición únicamente cuando nos encontramos en entornos estables y predecibles. Sin embargo, en situaciones complejas donde hay múltiples variables en juego, nuestro cerebro tiene limitaciones para procesar más de cinco factores distintos sobre el futuro. En tales casos, es más peligroso confiar ciegamente en nuestras capacidades y se vuelve imperativo buscar información adicional y considerar diversas perspectivas antes de tomar una decisión.

Sesgo de confirmación.

El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar y prestar atención selectiva a la información que respalda nuestras creencias previas, mientras que ignoramos o minimizamos aquello que las contradice. Esta tendencia puede llevarnos a interpretar de manera más positiva los hechos que se alinean con nuestras opiniones e inconscientemente descartar aquella información que no coincide con nuestras ideas preconcebidas.

Un ejemplo de sesgo de confirmación lo encontré en la evaluación que un directivo hizo de un proyecto de inversión. Estaba convencido de que aquella inversión en una nueva planta sería rentable buscando cuanta información respaldara esta creencia, mientras que ignoraba o minimizaba los datos que sugerían lo contrario. Esto le llevo a una decisión nefasta y una asignación inadecuada de los recursos que no aporto al negocio aquellos supuestos beneficios esperados e imposibilitando otras decisiones de inversión a sus ojos menos interesantes.

Para combatir el sesgo de confirmación, es esencial reconocer nuestra predisposición a favorecer la información que respalda nuestras creencias y desafiar activamente nuestras opiniones. Debemos estar abiertos a considerar múltiples perspectivas y evaluar la evidencia de manera objetiva, sin dejarnos influenciar por nuestras preconcepciones.

Sesgo de la inercia.

El sesgo de la inercia se refiere a la tendencia a preferir mantener el statu quo en lugar de implementar cambios, incluso cuando estos podrían resultar en beneficios significativos. Nuestra mente nos vincula a la opción actual, ya que requiere menos esfuerzo y nos permite evitar el riesgo, las pérdidas o la incertidumbre asociados al cambio. Este sesgo puede llevar a los directivos a adoptar enfoques conservadores, enfocados en el corto plazo y reacios a explorar nuevas oportunidades que difieran de lo conocido.

Un ejemplo fue el caso de una empresa que se resistía a adoptar una nueva tecnología que podría mejorar su eficiencia y competitividad en el mercado. A pesar de las evidencias de que la nueva tecnología podría aumentar las ganancias y la satisfacción del cliente, los directivos preferían mantener sus sistemas y procesos actuales, simplemente porque es lo que están acostumbrados y requiere menos esfuerzo de adaptación.

Además, las decisiones difíciles a menudo nos recuerdan experiencias negativas pasadas que pueden condicionar nuestra forma de pensar actual, al evocar inconscientemente situaciones traumáticas anteriores y alterar nuestro juicio. Es fundamental aprender a reconocer y superar este miedo al fracaso, distinguiendo entre nuestra identidad y los resultados obtenidos en el pasado.

Para abordar el sesgo de la inercia, es importante estar dispuestos a cuestionar las decisiones y prácticas actuales, y estar abiertos a explorar y evaluar nuevas oportunidades y enfoques. También puede ser útil adoptar una mentalidad de crecimiento, en la que se acepte que el fracaso es una parte natural del proceso de aprendizaje y mejora, en lugar de algo que deba ser evitado a toda costa.

Sesgo del grupo.

El sesgo del grupo es una tendencia a adoptar opiniones y decisiones homogéneas en un entorno grupal, especialmente cuando se comparte un fuerte sentido de camaradería o lealtad. Esta convergencia de puntos de vista puede ser el resultado de la influencia del líder o de la falta de disposición de los miembros del grupo a cuestionar las opiniones predominantes. Muchas organizaciones fomentan esta uniformidad de pensamiento porque crea una ilusión de consenso y unidad, aunque a menudo oculta el verdadero problema: la evitación del conflicto y el análisis crítico.

Un ejemplo de sesgo del grupo en el ámbito empresarial es el fenómeno conocido como «pensamiento de grupo», que ocurrió en el caso del desastre del transbordador espacial Challenger en 1986. La NASA decidió lanzar el transbordador a pesar de las preocupaciones expresadas por algunos ingenieros sobre la seguridad de las juntas tóricas en condiciones de bajas temperaturas. La presión por mantener un frente unido y la falta de voluntad para cuestionar las decisiones de la alta dirección contribuyeron a la tragedia.

Para contrarrestar el sesgo del grupo, es fundamental fomentar un ambiente de trabajo en el que se valore y se recompense la diversidad de opiniones, y en el que los empleados se sientan cómodos expresando sus preocupaciones o desacuerdos.

Pero puedes remediar estos errores sistemáticos y previsibles, si te conoces bien a ti y a tu organización, y quieres contrarrestar estas inclinaciones. Antes de ver cómo, veamos un segundo factor que también distorsiona las decisiones.

Los ruidos

Son un factor omnipresente, a menudo ignorado y potencialmente peligroso en la toma de decisiones.

Aunque podemos pensar que nuestras decisiones se basan en la racionalidad, la lógica y la información sólida, la verdad es que estamos influenciados por una multitud de factores externos, aparentemente irrelevantes. Estos elementos, como el momento del día, el estado del tiempo, nuestro humor, las motivaciones, las preferencias personales y los incentivos, pueden provocar variabilidad en nuestros juicios. Como resultado, una misma persona puede tomar decisiones diferentes en distintos momentos, aunque cuente con la misma información.

El ruido puede llevar a la inconsistencia en las decisiones, lo cual es problemático cuando se espera que se tomen decisiones similares en situaciones similares. Para mitigar tanto los sesgos como el ruido en la toma de decisiones, es fundamental enfocarse en la prevención en lugar de buscar una solución mágica que no existe.

Un enfoque práctico y efectivo es adoptar lo que se denomina «higiene de decisiones», que se asemeja al lavado de manos entre los profesionales de la salud. Aunque no saben exactamente qué errores o infecciones están evitando al lavarse las manos, este simple acto reduce significativamente su número. Del mismo modo, al adoptar prácticas de higiene en la toma de decisiones, como el análisis crítico, la reflexión y la consideración de diversas perspectivas, podemos minimizar los efectos perjudiciales de los sesgos y el ruido en nuestras decisiones, mejorando así su calidad y consistencia.

6 técnicas para mejorar nuestra toma de decisión

“Conócete a ti mismo”

Antes de tomar una decisión, es fundamental hacernos algunas preguntas clave para evaluar si podemos confiar en nuestra intuición o no. ¿Estamos en una situación en la que nuestra intuición es confiable? ¿En qué medida se parecen las circunstancias actuales a experiencias pasadas que nos llevaron a tomar decisiones similares?

Al reflexionar sobre estas preguntas, podemos determinar si es apropiado confiar en nuestra intuición en un momento específico. Es crucial reconocer que no se trata de saber si siempre debemos confiar en nuestra intuición, sino más bien de comprender cuándo es apropiado hacerlo. Conocernos a nosotros mismos y nuestras tendencias nos permite tomar decisiones más informadas y equilibradas, lo que a su vez nos ayuda a navegar por situaciones complejas de manera más efectiva.

Decisiones de equipo, pero con método

Las personas que forman parte de grupos, como los equipos de dirección, se influyen mutuamente mucho más de lo que imaginamos. Por esta razón, debatir alrededor de una mesa sin un método estructurado no es la mejor manera de tomar decisiones. Al observar las dinámicas en las reuniones de equipo, podemos ver cómo somos altamente susceptibles a la opinión social, lo que nos hace más maleables de lo que pensamos.

El orden en el que los participantes hablan puede condicionar la opinión del grupo. Por ejemplo, en una reunión donde se debatía una decisión, presencié cómo las dos primeras intervenciones, que defendían firmemente una posición, condicionaron las opiniones del resto de los participantes. El CEO o la persona que toma la decisión final debería ser la última en expresar su opinión.

Por lo tanto, el método es esencial para no coartar opiniones. En talleres de co-creación con equipos directivos, donde se busca obtener una visión enriquecida de las opiniones, a menudo divergentes, utilizo sondeos individuales en los que los participantes escriben sus opiniones en papel y luego las defienden públicamente o las trabajan en grupos. Este enfoque sencillo es muy efectivo.

Otro aspecto importante de las decisiones en equipo es abordar claramente los riesgos e incertidumbres asociados a un proyecto. Dedicar tiempo suficiente al intercambio de puntos de vista entre personas dispuestas a escuchar y no solo a convencer es fundamental para desarrollar una inteligencia colectiva que ayude a superar sesgos.

Un último consejo sobre decisiones en equipo: nuestra responsabilidad al tomar una decisión no es destacar o expresar nuestras preferencias personales, sino actuar en nombre de la organización, buscando la mejor opción posible basada en criterios objetivos y compartidos.

Introducir la divergencia y la diversidad

Un estudio de McKinsey² sobre 1,048 decisiones demuestra que el debate abierto sobre datos e hipótesis, involucrando a terceros con opiniones distintas, favorece la toma de mejores decisiones.

No se pueden tomar buenas decisiones sin un mínimo de confrontación de ideas, lo cual resulta difícil cuando prevalece la creencia de que el jefe siempre tiene razón o que se debe mantener un buen ambiente en el equipo.

Nunca deberías tomar una decisión importante sin antes buscar información y opiniones que la contradigan, asegurándote de que se hayan debatido puntos de vista opuestos a lo que parece evidente.

Incluir a más personas de la organización en el proceso de toma de decisiones es beneficioso. Introducir la figura del «abogado del diablo» puede ser útil, aunque si es un miembro interno del equipo, su efectividad puede disminuir con el tiempo.

Buscar opiniones externas resulta valioso. Incorporar consejeros o asesores externos que puedan ofrecer perspectivas divergentes sobre riesgos y alternativas, y que contribuyan a enriquecer el debate o a visualizarlo desde diferentes ángulos, aunque no siempre sea lo más cómodo, es sumamente útil en la toma de decisiones.

Desarrollar competencias analíticas

Es recomendable primero analizar y luego contrastar con la experiencia; hacerlo al revés podría condicionar los análisis.

Un buen análisis consta de:

1) plantear correctamente las hipótesis iniciales del tema a estudiar, evitando verse abrumado por datos irrelevantes (identificar qué sabemos, qué no queremos y qué queremos),

2) contextualizar los datos examinando sus tendencias e importancia relativa,

y 3) establecer comparaciones con fuentes de datos externas.

Es importante ser consciente del tiempo destinado al análisis y al debate. A menudo, se invierte mucho tiempo en el análisis, dejando poco para la discusión. Es preferible analizar menos para debatir mejor. El análisis de datos y sus criterios es esencial, pero ya no es una fuente de diferenciación entre buenas y malas decisiones. Los datos son el punto de partida para la decisión, no la decisión en sí. Esto queda claro al observar que las herramientas de análisis no pueden reemplazar el razonamiento. El verdadero valor reside en compartir abierta y sinceramente opiniones encontradas sobre los hechos y los datos.

Técnica de la autopsia anticipada de Gary Klein.

Somos más hábiles para explicar el pasado que para imaginar el futuro. Una vez que algo ha sucedido, somos capaces de encontrar elementos en el pasado que nos hacen pensar que deberíamos haber previsto el resultado. Si somos tan hábiles para mirar hacia atrás, ¿por qué no utilizar esta habilidad para prever el futuro?

El pre-mortem es un procedimiento simple pero poderoso, especialmente útil cuando la organización ha tomado una decisión importante pero no la ha ejecutado y sospechamos que no se han considerado todas las objeciones relevantes.

Antes de finalizar el proceso, suelo pedir al equipo directivo que imagine que el proyecto o la decisión en cuestión ha fracasado en el futuro. Les pido que escriban y luego compartan cómo y por qué ha sucedido este fracaso. A continuación, cada miembro del equipo sugiere lo que se podría haber hecho para evitarlo. Una vez hecho esto, se revisa la lista y se buscan formas de fortalecer el plan o, si es necesario, rechazar el proyecto.

Esta técnica ayuda a identificar posibles problemas antes de que ocurran y permite abordarlos de manera proactiva, aumentando las posibilidades de éxito y reduciendo los riesgos asociados con la decisión.

Técnica de los equipos rojos y azules de Warren Buffet

Un buen directivo debe mantener una mente abierta al tomar decisiones y estar dispuesto a buscar hechos que puedan cambiar su opinión. Sin embargo, a menudo se piensa que cambiar de opinión es un signo de debilidad. La técnica de los equipos rojos y azules, empleada por Warren Buffet, ayuda a superar esta barrera.

En este método, se crean dos equipos: el equipo azul, compuesto por miembros internos de la organización, se encarga de justificar y defender la decisión propuesta, mientras que el equipo rojo, compuesto por personas externas, tiene la tarea de «derribar» la iniciativa argumentando en contra de ella. Las opiniones bien fundamentadas y razonadas de ambos equipos proporcionan al directivo una visión más completa y equilibrada de la situación, lo que permite tomar decisiones más informadas y efectivas.

Esta técnica fomenta la exploración de diferentes perspectivas, permitiendo que los líderes identifiquen fortalezas y debilidades en sus decisiones y, en última instancia, aumenten la probabilidad de éxito. Además, también promueve un entorno en el que cambiar de opinión en función de nuevos datos e información no se ve como una debilidad, sino como una habilidad valiosa y necesaria para adaptarse y tomar decisiones sólidas.

Conclusión

La calidad y el éxito de nuestras decisiones son evaluados por el mercado y las circunstancias que nos rodean. Nuestra responsabilidad como líderes y tomadores de decisiones es llevar a cabo un proceso riguroso y bien estructurado que minimice los riesgos, considere los criterios clave y aproveche al máximo la información disponible en ese momento.

Al incorporar estas seis técnicas en tu enfoque de toma de decisiones, estarás mejor preparado para enfrentar los desafíos, adaptarte a los cambios y tomar decisiones efectivas y bien fundamentadas que impulsen el crecimiento y el éxito de tu organización.

Recuerda las palabras de Alexis de Tocqueville: «Hay más luz y sabiduría en muchos hombres reunidos que en uno solo». Alentemos la colaboración, la diversidad de opiniones y la apertura a nuevas perspectivas en nuestro proceso de toma de decisiones, y juntos, seremos capaces de alcanzar metas más altas y trascender nuestras limitaciones individuales.

REFERENCIAS

¹ Daniel Kahneman en “Pensar rápido, pensar despacio”.

² Estudio de McKinsey citado por Olivier Sibony en “Reaprendre a decider”

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