¿Cómo toman las decisiones más complejas los máximos ejecutivos en sus empresas? ¿Cómo encontrar el equilibrio entre una reacción lenta y la adopción de medidas graduales según van apareciendo datos o circunstancias, y anticiparse con decisiones más contundentes, a veces no compartidas, con el fin de aprovechar las oportunidades auqnue conllevan riesgos?  

Este es el dilema del líder. El dilema de quien toma las decisiones.  

Lo primero a manifestar es que con independencia del nivel de formación o la trayectoria empresarial, todas las personas que toman decisiones tienen en común numerosos rasgos en sus comportamientos: los sesgos, son uno de esos comportamientos.  

Los distintos sesgos. 

Un sesgo es un peso desproporcionado a favor o en contra de una cosa, persona o grupo en comparación con otra, generalmente de una manera que se considera injusta. En psicología, los sesgos cognitivos son efectos que causan una alteración al procesar información (juicio errado, interpretación incoherente o ilógica) y que afecta el modo de percibir la realidad. Estos sesgos son amplificados por las irresistibles dinámicas organizativas, políticas, o culturales que nos rodean.  

• El sesgo de confirmación.

Es la tendencia a buscar y prestar atención selectiva a la información que confirma lo que ya pensamos. Por lo tanto, interpretamos más positivamente aquellos hechos que básicamente respalden nuestras opiniones previas e ignoramos inconscientemente aquella parte de la información que no comulga con nosotros. Lo que es lo mismo: vemos lo que queremos ver y oímos lo que queremos oír. 

• El sesgo del exceso de confianza. 

El exceso de confianza es la sobrevaloración de nuestras capacidades y razonamiento intuitivo. Las investigaciones indican que sobreestimamos nuestra capacidad de predecir y la precisión de la información que tenemos sobre una situación. Tendemos a creer que algo es más probable que ocurra de lo que es en realidad. Pero solo deberíamos de fiarnos de nuestra intuición cuando nos encontramos en un entorno estable y previsible. La intuición no es más que saber reconocer en el presente circunstancias pasadas que se reproducen y adoptar medidas conocidas. En entornos “irregulares” o complejos como la formulación estratégica, uno no se puede fiar de su intuición.  

• El sesgo de la inercia. 

Este sesgo también conocido como del status quo, implica que prefiramos que las cosas permanezcan como están sin importar si el cambio supone pérdidas o ganancias ya que, nuestra mente nos ata a la opción actual que es la que menor esfuerzo nos requiere. La aversión al riesgo, a la perdida, o al futuro son facetas de la inercia que provoca en el directivo actuaciones conservadoras, cortoplacistas y rechazo a explorar nuevas oportunidades muy distintas de lo conocido.  

• El sesgo del interés.

Presente en mayor medida en líderes que en las personas ordinarias, surge cuando la aversión al riesgo está motivada por el temor del fracaso sobre la reputación personal del decisor (su prestigio, credibilidad). También está presente cuando se produce un conflicto de interés entre el interés individual y el colectivo. La gran mayoría de las violaciones éticas se producen sin que sus autores hayan tenido jamás la intención consciente de faltar a su deber.  

• El sesgo del grupo.

Se produce cuando existe un  pensamiento homogéneo por la convergencia de los puntos de vista de un grupo, a menudo hacia los de su líder jerárquico y que nadie está dispuesto a cuestionar o romper.  

No es suficiente con conocer la existencias de los sesgos para sentirse preparados para evitarlos, porque son inevitables. Uno podría ser un buen directivo tomando malas decisiones. Todos recurrimos a atajos intuitivos fundados sobre nuestras experiencias pasadas a menudo con buenos resultados. Pero ante decisiones con riesgo como son las estratégicas, de crisis, de inversión, o de adquisiciones, un estudio de McKinsey sobre 1048 decisiones revela que, es el debate abierto sobre los datos y las hipótesis, con terceros de opiniones distintas lo que favorece las mejores decisiones.  

Sugerencias para la toma de decisiones. 

1. Analiza bien. ¿Existen criterios previos solidos que justifiquen el proyecto? Un buen análisis se compone por una parte de plantear bien las hipótesis de partida del problema a resolver para no verse inundado de datos inútiles, luego conviene poner en contexto los datos viendo sus tendencias, su importancia relativa,… un tercer elemento puede ser establecer comparaciones con fuentes de datos externas.
   
   
2. Analiza menos para discutir mejor. No porque el análisis de los datos y sus criterios no sean importantes sino porque la calidad del análisis ya no es una fuente de diferenciación entre buenas y malas decisiones, es un básico. El valor está en compartir abiertamente opiniones encontradas sobre los hechos, los datos.
   
   
3. Implanta el dialogo. ¿Se han abordado explícitamente los riesgos e incertidumbres asociados al proyecto? ¿Han aparecido y debatido puntos de vista contradictorios a los del jefe? Dedicar tiempo suficiente para el intercambio de puntos de vista entre personas diversas que quieren escucharse y no solo convencerse, es clave para conseguir una inteligencia colectiva que ayude a superar los sesgos. No existen buenas decisiones sin un mínimo de  confrontación de ideas, y esto no es fácil cuando la creencia imperante es el jeje siempre tiene razón o que debe prevalecer el buenrollismo en el equipo.
   
   
4. Introduce la divergencia. ¿Se han buscado informes y opiniones que contradigan las razones del proyecto? Incorpora a tus equipos de decisión consejeros o asesores externos capaces de ofrecer ideas divergentes sobre los riesgos y  alternativas, y que contribuyan a descentrar el debate o a visualizarlo desde otros ángulos.
   
   
5. Aplica la técnica de la autopsia pre-mortem de Gary Klein. El procedimiento es simple: cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero no la ha ejecutado formalmente, propón al equipo que imagine en el futuro que el proyecto ha fracasado y que deben escribir primero y contar después con claridad, cómo y porqué ha fracasado. Luego que cada uno diga lo que se debería de haber hecho para evitarlo. Una vez finalizada la sesión de trabajo, la persona que lidera el proyecto revisa la lista y busca formas de fortalecer el plan o rechazar el proyecto.
   
   
6. Aplica la técnica de los equipos rojos y azules de Warren Buffet. Crea dos equipos, el azul con gente interna encargado de justificarte la decisión, y el rojo con externos para “matar” la iniciativa defendiendo la tesis contraria. A partir de ahí tienes más elementos para tomar la decisión.  

Saber tomar buenas decisiones puede convertirse para las empresas que lo adoptan una fuente de ventaja competitiva. 

En circunstancias delicadas o complejas, en las que unas decisiones van a afectar el devenir de una compañía, de una economía o de un país, seguir un proceso decisorio estructurado es fundamental. Cuídate de los sesgos cognitivos, evita la intuición, el cortoplacismo, se fríos, presta atención a la tendencia de los datos, analiza las implicaciones de todos los escenarios, y rodéate de expertos no partidistas, porque como dijo Alexis de Tocqueville “Hay más luz y sabiduría en muchos hombres reunidos que uno solo”. 

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