El pasado mes de septiembre cerca de 200 directores generales y CEOs participaron en una encuesta1 sobre las dificultades que experimentan sus organizaciones a la hora de tener que identificar y luego desplegar nuevas iniciativas de negocio en la empresa.
En la tabla figuran unos datos llamativos de la encuesta.
Sin la voluntad de las personas no se puede poner en marcha ninguna iniciativa estratégica en ninguna empresa. Ningún plan resiste a la falta de implicación y de compromiso de las personas que son las que lo tienen que poner en marcha.
Más importante que la genialidad de las iniciativas o lo brillante de los análisis, es el factor humano la clave para el éxito de estos procesos.
No contar con ello es no permitirse lograr que los resultados se alcancen y en muchos casos, que ni siquiera se pongan en marcha varias de las iniciativas.
¿Queremos saber cuál es la estrategia de una empresa? Miremos que hace y consigue en lugar de fijarnos en lo que declara que va a hacer. La realidad es que quien de verdad hace la estrategia en la empresa no es el CEO con su intención, sino la organización con sus acciones y las muchas decisiones que toman cada día.
Si a esto le añadimos que según el Boston Consulting Group “El 90% de los empleados y el 50% de los mandos no entiende la estrategia de su empresa” se entiende mejor porque con independencia de los resultados económicos que consiguen, estos no se logran con las medidas que se habían propuesto en un inicio.
El profesor Jaume Llopis del IESE compartió hace muchos años en clase una fórmula sobre el éxito de los planes que me quedo grabada. Esta fórmula da en la diana de cómo conseguir el equipo consiga hacer realidad la estrategia de la empresa.
Vamos a analizar los 3 elementos que componen esta fórmula.
Lo primero, necesitas una buena estrategia (E)
Definir la ambición
El punto de partida a la elaboración de una estrategia es determinar dónde se quiere llegar, un destino que puede ser un sueño, una visión, un propósito o como dice Richard Rumelt2 esbozar el desafío más importante de la empresa para los próximos años. En la medida que esta ambición sea colectiva y compartida por quienes tienen que hacerla realidad, más probable que se alcance.
Metas diferente a Estrategia
Para conseguir alcanzar estas metas necesitas una buena estrategia. La estrategia es diferente de las metas. Un CEO me dijo “mi estrategia es ser grande y ganar dinero”, yo le conteste “esto no es una estrategia, sino una meta, la estrategia es cómo lo vas a lograr”.
La estrategia es un proceso proactivo
Muchas empresas no tienen estrategias definidas con claridad. Avanzan hacia sus metas tomando decisiones según surgen las oportunidades aprendiendo de la experiencia por el camino (escuela constructivista). Una derivada de estas es la empresa que copia o imita lo que hacen los mejores de su sector esperando repetir lo bueno que consiguen. Otras optimizan y mejoran todo lo que hacen para ser super eficientes. En el lado opuesto, están las empresas que presumen que la estrategia preexiste cuando definen a partir de una posición de partida, la actual, donde quieren llegar, planificando con todo lujo de detalle las acciones a acometer con sus proyecciones financieras (escuela positivista).
La estrategia que hoy se necesita es un proceso proactivo que combina principios de la escuela constructivista con los de la escuela positivista en la que ni todo está dejado al azar, ni todo puede estar planificado a detalle, y en la que se define una hoja de ruta (el plan) para alcanzar unas metas pero que se revisa periódicamente según surgen imprevistos.
La estrategia es clarificar las opciones que están disponibles
El entorno y los sectores están cambiando hoy rápidamente, estos cambios generan nuevas opciones para las empresas. Clarificar las posibilidades que existen detrás de estas opciones es un punto fundamental para elaborar y actualizar las estrategias. ¿Qué opciones están al alcance de nuestras capacidades actuales? ¿Qué apuestas debemos hacer para prepararnos? ¿Contamos con las competencias propias necesarias para aprovechar las oportunidades del mercado?
La estrategia es elegir, pero también renunciar
No se puede ir a todo. Es clave definir el perímetro del campo de juego donde se quiere competir: mercados, canales, productos.
A.G.Lafley él que fuera CEO de Procter & Gamble en su mejor época escribió3 “Decide donde jugar y donde no. Optar por ofrecer productos a todo el mundo y en todas partes, es un suicidio.” Las empresas cuentan con recursos finitos, no pueden apostar a todo, porque al hacerlo además de demostrar que no tienen claro lo que pretenden, tampoco acaban de comprometerse claramente con sus mercados, canales, etc.. al repartir sus recursos en lugar de focalizarlos. Una de las partes más difíciles de la estrategia es aprender a renunciar y dejar claro a la organización no solo lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer.
La segunda derivada (A): Aceptación de la organización
Es clave involucrar al equipo en el diseño de las estrategias
Se puede tener una buena estrategia y buenos sistemas que faciliten la ejecución, pero como dijimos en la introducción de nuestro artículo, sin la voluntad de las personas, no se podrá lograr poner en marcha la estrategia.
Esta voluntad se traduce en la aceptación de lo que hay que hacer. Es difícil que las personas ejecuten un plan si no se sienten parte del grupo. No se comprometerán si no entienden lo que hay que hacer, creen en ello, participan de ello, y se las capacita con recursos.
Son estas personas que están expuestas a las problemáticas diarias del mercado, y tienen información y opinión sobre lo que se necesita. Es importante ser ágiles en hacer circular esta información con arreglos que den cabida a que todas las personas compartan, debatan y expresen su opinión, escuchen la de otros, para así tener una visión de conjunto que sirva a entender las decisiones que están para tomarse.
Tomar las decisiones y actuar
Para conseguir la aceptación de las personas, tan importante es decidir hacer cosas, como ponerlas en marcha. Muchos empleados se frustran al ver cómo se toman decisiones parcialmente, porque a la hora de la verdad estas implican renuncias, o porque implican decir que no a algunas personas, tirar atrás decisiones pasadas, o cambiar la asignación de recursos. Luego no queda claro cómo se van a liberar recursos para desarrollar las nuevas iniciativas sin explicar cómo se va a encajar con el día el día de la empresa.
Comunicar correctamente
La comunicación es clave. Estamos hablando de asegurarnos que la gente entiende realmente lo que estamos diciendo. El problema muchas veces es que se usa un lenguaje técnico o poco preciso que da por sentado que las personas entienden lo que se está diciendo. Por ejemplo, hablar de ser innovadores, colocarnos en el centro del cliente, ser ágiles, tiene significados distintos para las personas en cuanto a su implicación de lo que realmente se espera.
Otro aspecto de una buena comunicación es compartir tanto lo que se decide qué se va a hacer como lo que se decide que no se va a hacer. De esta manera se deja claro lo que se pretende. es más fácil entender y no deja espacio a la especulación.
Las decisiones se diluyen con el paso del tiempo
No hay nada malo en cambiar de estrategia. La estrategia es viva, tenemos la responsabilidad de revisar su vigencia periódicamente según cambian los mercados. Lo que está mal es cambiarla sin reconocerlo e ir haciendo como si el anterior aún fuera válida, esto confunde a nuestras personas que no entienden cómo se puede convivir con dos estrategias distintas a la vez.
La tercera variable (E): ejecutar de manera excelente
La ejecución excelente hoy es transversal
Una ejecución excelente es el segundo ingrediente de esta fórmula mágica. Hoy la excelencia no solo pasa por dar los pasos correctos y de la manera correcta. Se llega tarde. Lo difícil es hacerlo bien a la velocidad requerida por el mercado. ¿Preguntémonos? ¿Son nuestros organigramas facilitadores de la velocidad de ejecución requerida o su freno? La ejecución excelente de proyectos transversales (como son los estratégicos) pasan por romper los silos organizativos para colaborar en proyectos comunes.
La ejecución excelente se logra con sistemas
Para conseguir tener éxito en la ejecución no basta con ponerse metas u objetivos específicos. Necesitamos sistemas. Las metas son buenas para marcar la dirección, pero estas pueden alcanzarse o no en el futuro. Sin embargo, un sistema permite avanzar porque es algo que se hace regularmente de manera automatizada y aumenta las probabilidades de tener éxito a largo plazo. Las empresas que tienen éxito alcanzan sus metas porque tienen sistemas. Pero uno sólo. Un sistema de prioridades, unos procedimientos definidos, un sistema de reporting y arreglos formales de seguimiento. No se puede formar una gran empresa con sistemas de gestión a la carta del directivo, tenemos que elegir un “sistema operativo” único y que funcione para todos y en el todos vean los progresos/retrasos de la organización
OKR es un sistema de gestión por objetivos que se enfoca en los resultados y basado en las personas. Fue creado por el ex CEO de Intel, Andrew Grove, con el fin de hacer más sencillo el planteamiento de objetivos de la empresa. Sirve a implementar las estrategias y alcanzar cualquier objetivo, ayudando las personas a centrarse y comprometerse con las prioridades. Se basa en la idea de que las personas (que proponen cómo lograr los objetivos) funcionan mejor al enfocarse en los resultados y no en las tareas. Los OKR animan a fijarnos retos y medir su cumplimiento a través de una serie de resultados que consideramos indispensables para que el reto se cumpla.
OKR es un sistema, existen otros, pero este me ha demostrado que funciona bien, destaca por su versatilidad y eficacia en la consecución de los objetivos a través de la coherencia y cohesión en el equipo. Cada objetivo se formula no sólo para aclarar lo que se debe buscar, sino también para mantener a todos comprometidos en la misma cuestión, y esto es clave para una ejecución excelente.
La ejecución excelente requiere disciplina y responsabilidad
Podemos tener un buen sistema, pero sin disciplina y responsabilidad no se logrará nada. Un buen sistema requiere la creación de nuevos hábitos individuales y de equipos para sustituir antiguas formas de trabajar. La constancia, la periodicidad de las acciones nos ayudará a formalizar estos nuevos hábitos. Comprometerse con plazos y cumplirlos, facilita medir el progreso, la coordinación de los equipos, y refuerza la autoestima y el compromiso. Las personas y las empresas necesitan plazos que sirvan de referencias y metas. Por fin la rendición de cuentas (Acountability) contribuye a elevar el nivel de compromiso con el equipo.
Acabamos de repasar las tres variables para que nuestros equipos consigan hacer realidad las estrategias en nuestra empresa. Hemos visto que la formulación y el despliegue de la estrategia tiene una parte técnica y otra humana. La estrategia es un proceso humanista. Cuando damos la oportunidad a las personas de participar en definir el futuro de la empresa, estamos dándonos posibilidades a través de su implicación y compromiso, de conseguir lo que nos hemos propuesto.
Si te interesa conocer cómo llevar a la práctica estas 3 variables contáctame.
REFERENCIAS
1 Encuesta Northway (septiembre 2022) a 350 CEOs con 187 respuestas.
2 “Good strategy, bad strategy” Richard Rumelt.
3 “Jugar para ganar.”. A.G.Lafley CEO de P&G
Si te ha gustado este articulo dale un like y compártelo para que llegue a más gente a quien también le será útil. Gracias.
