Hace unas semanas, a la finalización de la Acreditación Internacional en Consejos de Administración y Buen Gobierno del Instituto de Gobernanza Empresarial, su directora Eva Turanzo me invito a participar en un desayuno con los antiguos alumnos del Instituto para tratar el tema del título de este artículo. El tema genero tantas preguntas y conversación que se decidió concederle más tiempo, cosa que la madrina de nuestra promoción, nuestra querida Susana Lloret tuvo a bien organizar en las fantásticas instalaciones de Bombas Gens en Valencia. De estos encuentros, sale este artículo, que sin duda daría para un libro, cosa que con el tiempo se verá. 

¿Existen unas estrategias mejores que otras? ¿De qué depende su elección? ¿Del contexto? ¿Del mercado? ¿De la empresa? ¿Sabemos sobre que se fundamentan las de nuestra empresa y porque? ¿Cuáles son y cuánto duran las ventajas competitivas? ¿Tiene sentido hacer estrategia y planificar en tiempos tan convulsos? ¿Sirve para algo más que para pintar paredes formular la misión, visión y valores de una compañía? ¿Cómo detectar el final del ciclo de vida de un modelo de negocio? ¿De todo esto también tiene que saber el consejero de una sociedad con todo lo que ya tiene que estar al día?

1.- Saber lo que es estrategia  

En los últimos 70 años han aparecido distintas escuelas de pensamiento sobre estrategia empresarial. Todas sus aportaciones han sido valiosas y han enriquecido el management dotándole de más herramientas y recursos para hacer frente a las circunstancias del momento. Para una empresa hoy en día, la elección de una estrategia no debe solo de depender de las circunstancias propias o de los recursos disponibles. En primer lugar dependerá del entorno. No es lo mismo competir en un entorno con circunstancias estables, que un entorno moderadamente dinámico o super dinámico en los que la velocidad del cambio la imponen tanto la intensidad competitiva, el consumidor cómo la tecnología disponible, y donde van apareciendo nuevos modelos de negocios. 

A partir de ahí, está vigente que, estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado y consiste en ser diferente (Michael Porter), encontrando en el mercado nuevas combinaciones de producto/mercado (Clayton Christensen), o bien construyendo sobre los recursos internos o habilidades únicas (Hamel & Prahalad), pero que de cualquier forma, esa posición única y valiosa se consigue generando valor y diferenciación a un coste bajo al mismo tiempo (Kim & Mauborgne).  

Para el consejero de una sociedad, es útil saber cuánto, cómo, dónde y qué vamos a vender, pero esto no es estrategia, como tampoco garantiza la supervivencia ser cada día más eficiente y productivo que los rivales. Los consejeros deben saber sobre qué bases tiene construida su estrategia la empresa, y percibir claramente su diferenciación en la propuesta de valor. 

2.- Un pilar clave de la estrategia que es asunto del Consejo 

Los consejeros, ¿Son responsable de la estrategia y el equipo de su ejecución? O ¿Aprueban la estrategia definida por el equipo directivo? O ¿No pueden opinar porque no saben lo suficiente del negocio?  

Cuando la mar esta en calma, el capitán se prodiga poco por la sala de mando más que en momentos puntuales. De la misma manera, durante años el Consejo ha participado poco de la estrategia dejando actuar con libertad al equipo directivo, sobre todo cuando algunos consejeros son ejecutivos o el mismo presidente de la compañía está involucrado en la gestión. Ahora bien el riesgo que existe cuando las funciones se entremezclan es que el Consejo no ejerza su función de control confiando en la presencia de sus consejeros ejecutivos. Este contrapunto del Consejo preocupado por la sostenibilidad del negocio en el medio plazo viene bien a empresas habituadas a operar en el Core del negocio, que es lo que conocen, dominan y que genera los ingresos. Las empresas están preparadas para operar y no para innovar (que implica asumir riesgos). Sus perfiles directivos, procesos, rutinas y sistemas están preparados para la especialización funcional, la orientación a productividad, la tendencia al error cero y la estandarización de procesos. Sus directivos son seleccionados sobre esta base, son medidos y retribuidos sobre los resultados.  

Pero en el entorno actual, para muchos moderadamente dinámicos, se requiere un perfil de organización capaz de operar y pensar tanto en el día a día como en el futuro. Es la organización ambidiestra, aquella que es capaz de explorar nuevas oportunidades para el futuro, lejos de las fronteras de su negocio tradicional o con riesgos para este, mientras se esfuerza por explotar sus capacidades y activos existentes. En este contexto, es el Consejo que debe tener un papel proactivo al promover planes con iniciativas estratégicas con un horizonte a largo plazo y con énfasis en establecer nuevas estructuras para el crecimiento de la organización, previendo cierto nivel de inversión en estas iniciativas de futuro.  

3.- Los horizontes de la estrategia 

Tradicionalmente se ha planificado la estrategia a 3 o 5 años. Ahora algunos hablan de 2 años o de no planificar nada y de ir al día… Los seres humanos y las empresas necesitamos plazos que sirvan de referencias y metas. Sirven para proporcionar  enfoque, porque sin una meta clara las personas y las organizaciones tienden a estar a la deriva. Las metas facilitan medir el progreso y refuerzan la autoestima y sobre todo el compromiso.  

El Consejo debe manejar 3 horizontes. Para el Consejo de una empresa familiar el primer horizonte es el largo plazo, pero largo de verdad. Debe formular una visión de cómo y dónde verse como proyecto empresarial u organización dentro de 10 o 15 años. ¿Porque tan lejos? Porque en ese plazo todo es posible por encima de las modas, las tecnologías y las circunstancias si se hace lo que hay que hacer, además de garantizar que se conecta con lo que realmente se desea. Es la estrella polar. Luego debe consensuar con su equipo directivo periodos de 3 años para el desarrollo de líneas estratégicas suficientemente ambiciosas que le acerquen lo más posible a la visión tal los peldaños de una escalera. Por fin, el equipo directivo tiene que traducirlo en la táctica, aquellas acciones e indicadores sobre qué hacer los próximos 12 meses.  

4.- El propósito empresarial  

Estamos asistiendo a un movimiento imparable en el que las compañías están tomando conciencia que más allá de la necesaria y licita finalidad del beneficio empresarial, deben desempeñar un papel clave para el cambio en un mundo lleno de enormes retos globales. Lejos quedan las declaraciones de Milton Friedman cuando hace 50 años dijo que “la única responsabilidad de una empresa es aumentar sus beneficios, los temas sociales son responsabilidad del estado pero no de las compañías” y que condicionaron las actuaciones directivas, escuelas de negocio e inversores hasta el día de hoy.  

La falta de referentes sólidos para la sociedad sitúa a las empresas ante una oportunidad excepcional de hacer converger las necesidades del planeta en su sentido más amplio con su ideología o razón de ser. Una empresa con propósito será por tanto aquella que conoce y explicita el para qué de su existencia, lo que quiere cambiar en el mundo, y vive acorde a ello. Esa ideología esencial le obliga a hacer las cosas bien y a tener un negocio sostenible para sus stakeholders. 

Cómo las empresas deciden hacer realidad su propósito, es lo que al final las diferencia unas de otras. Algunas lo traducirán llevando a cabo acciones sociales y de compromiso con el medio ambiente, que está muy bien, otras lo convertirán en el centro de la estrategia de su negocio redefiniendo el campo de juego, cambiando o diversificando la propuesta de valor al explorar nuevas iniciativas de negocio y maneras de atender sus clientes. 

El propósito amplia los procesos tradicionales de creación de visión & misión de las empresas, elevándolos por encima de lo funcional, económico y de la competición. Si el propósito se describe como la razón de ser de una empresa y lo que quiere cambiar en el mundo, “la misión se convierte en la estrategia básica que contribuye a su cumplimiento, mientras la visión es una concepción imaginativa de cómo será el mundo cuando el propósito se realice” (Mackey & Sisodia).  

¿Es razonable pensar que el Consejo puede abstraerse de dedicar tiempo a revisar la vigencia de estos fundamentales y su aplicación? No estamos hablando de definir eslóganes comerciales para paredes y web, sino de definir un propósito retador que sirva de unión y compromiso para accionistas, empleados, clientes que busque explorar aquellas iniciativas de negocio que se encuentran en la frontera de su Core. 

5.- Coherencia con los valores 

Se le atribuye a Peter Drucker la frase: “la cultura se come a la estrategia para el desayuno”. De poco sirve idear grandes estrategias si la cultura empresarial que es el conjunto de normas, valores, suposiciones, creencias, formas de actuar, pensar y sentir que comparten los miembros de una organización no están alineados con la intención. 

Los valores son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y le permiten crear sus pautas de comportamiento. Para saber si alguien está trabajando en conformidad con los valores conviene observar sus acciones y sus comportamientos. Al final las empresas son lo que hacen y cómo lo hacen, más que lo que dicen. La congruencia con los valores se vuelve la ventaja competitiva primordial para cualquier organización. Por eso los consejeros deben implicarse en la formulación de unos valores auténticos de la empresa, porque solo unos pocos son esenciales y no negociables por estar profundamente arraigados, y permanentes porque superan la prueba del tiempo y de las circunstancias. Después de su formulación, deben asegurarse que el equipo directivo promueve y ejemplifica una cultura que promueva los comportamientos positivos y constructivos y desaliente los negativos y destructivos. 

6.-Conocer los riesgos no es suficiente 

Un aspecto fundamental y que está cobrando mayor importancia en los consejos es la gestión de los riesgos para el negocio. Hay algunos aspectos que conviene destacar sobre esta cuestión. La mayor dificultad con los riesgos no está tanto en su identificación sino en comprender su alcance y estimar su impacto.  

Un ejemplo, es lo medioambiental. La pandemia ha acelerado una tendencia que existía desde hace unos años por el empuje de las nuevas generaciones más conscientes con lo que tiene que ver con el medioambiente. ¿Como actuar con ello? Algunos están expectantes ante los cambios regulatorios que pueden alterar los fundamentos y modelos de negocio de muchas industrias (químico, plástico, automóvil, mueble,… ) introduciendo algunos cambios en su cadena de suministro y procesos productivos, otros lo consideran una moda pasajera que cuando se enfrente a la realidad imperante se esfumara, otros lo ven como una oportunidad de aparentar lo que no son para sacar redito comercial (greenwashing), y otros son capaces de convertirlo en el centro de la estrategia de su negocio aprovechando para redefinir el campo de juego, cambiando o diversificando la propuesta de valor y convertir un riesgo en una oportunidad.  

Es a la luz de los valores de la compañía y su visión a largo plazo lo que ayudara a analizar estas incertidumbres, plantearse los escenarios de futuro que condicionarán las próximas decisiones estratégicas.  

Como consejero, ¿Cuál es tu comprensión de las implicaciones generales del mercado y de los riesgos y tendencias menos explícitas o lejanas para tu negocio? ¿Cómo fundamentas la determinación de tus recomendaciones? 
 

7.- Ciclo de vida del modelo de negocio 

Se describe el modelo de negocio como el conjunto de actividades que la empresa idea y despliega para dar servicio a sus clientes de manera escalable y conseguir así ingresos recurrentes. En el pasado el reto con el modelo de negocio era alcanzar su mayor eficiencia, a través del tamaño y de la productividad. A mayor eficiencia mayor competitividad. Hoy en día, surgen nuevos jugadores que recurren a la tecnología para idear modelos de negocio con los que proponen nuevos servicios, nuevas formas de organizarse, producir, vender y servir con lo que logran disrumpir categorías de producto y servicios tradicionales al cambiar la ecuación de costos y la propuesta de valor (creación de océanos azules). 

Muchas compañías han llegado a ser muy eficientes con su modelo de negocio, pero ¿podrían estar asumiendo riesgos con su modelo actual?  

Es recomendable tomar distancia con la propia realidad y analizar de manera sincera el ciclo de vida, aunque eficiente, del modelo de negocio. Algunas preguntas a hacerse podrían ser ¿Cuáles de nuestras actividades de negocio son críticas y cuales no lo son para cumplir con nuestra propuesta de valor? ¿En qué son diferentes y más eficaces para los clientes? ¿Cómo podríamos ejecutarlas para escalar con mayor rapidez y de forma fiable? ¿Sabríamos cómo lo acelera la tecnología? ¿Qué alianzas con las redes de valor pueden enriquecer nuestro modelo de negocio y obtener nuevos conocimientos? 

8.- Los recursos, las joyas de la corona 

Dentro del modelo de negocio, merece la pena destacar los recursos. Competimos con recursos Tangibles (activos físicos, ubicaciones, financieros) pero también y cada vez más diferenciales, los Intangibles (tecnológicos, organizativos, capacidades).  

Sólo unos pocos de nuestros recursos y bien combinados, pueden contribuir a darle una ventaja competitiva al negocio al permitir desempeñar las actividades mejor que los rivales. Es fundamental conocer en nuestro caso cuáles son las joyas de nuestra corona y preguntarnos, ¿Cuál está siendo su evolución en los últimos años? ¿Han perdido brillo o han dejado de ser valiosos? ¿En qué nuevos contextos podríamos replicarlos? 

9.- Vigencia de las ventajas competitivas 

Es adecuando los recursos críticos con el mercado que se llegan a construir las ventajas competitivas, ese valor diferencial que entregamos a los clientes y que debe distinguirnos de los competidores.  

Dependiendo de las circunstancias del entorno, estable, moderadamente dinámico o super dinámico, este valor diferencial se puede estar volviendo más o menos robusto, por lo que de continuo debemos preguntarnos si ¿es suficiente para competir? Y ¿qué nos falta incorporar? 

El ejercicio más recomendable que debemos de asegurarnos que se hace en la empresa es el de analizar nuestra relación con el cliente pero desde su óptica, preguntándonos, ¿Qué problemas más relevantes tienen nuestros clientes y que ayudamos a resolver? ¿Qué necesidades estamos satisfaciendo de manera diferenciadora? ¿Qué valoran realmente? ¿Qué tareas no pueden realizar actualmente? ¿Cómo han ido cambiando sus gustos y preferencias estos años? ¿Cómo nos hemos ido adaptando a ello? ¿Con qué resultados?,… 

10.- La fórmula E*A*E=R 

La última buena práctica en estrategia que todo consejero debería de conocer es que la primera realidad de nuestra estrategia no es el mercado sino nuestra organización.  

No es suficiente con articular una buena estrategia. El éxito empresarial será una buena estrategia, pero asegurándonos que es compartida por todos y ejecutada con excelencia. Me encanta la siguiente formula del profesor Llopis que dice: 

Estrategia * Aceptación * Ejecución = Resultados. E*A*E=R donde 8x5x5=200 > 10x1x1=10  

Para ello es fundamental que el equipo entienda y comparta la ambición, sueño y propósito de la empresa, comulgue con sus valores esenciales y comparta las líneas estratégicas para poder participar de la concepción, desarrollo e implementación de los objetivos, líneas de acción, indicadores en todos los rincones de la organización. 

Como consejero debes asegurarte que la organización se hace preguntas cruciales, y constantemente busca nuevas respuestas, porque competir es hacerse la preguntas estratégicas antes que los demás y que los propios clientes y ejecutar ágilmente las respuestas.