Vivimos la época probablemente más complicada de gestionar para cualquier líder empresarial. La combinación inédita de varios factores, unos estructurales junto a otros coyunturales, está creando un entorno nuevo en el que se suceden continuos nuevos acontecimientos que hace temblar los sectores y las empresas con la sensación de estar siempre superado.

Una reflexión que conviene hacerse es que sí «este dinamismo» ha venido para quedarse, con toda seguridad debemos repensar la manera en cómo gestionamos y tomamos decisiones en nuestras organizaciones, porque las actuales circunstancias las hacen agotadoras para los equipos y no será muy sostenible. En este contexto, revisar cómo le afecta a la estrategia empresarial, ejecutarla bien y con rapidez, es un desafío. Sin embargo, nunca antes la estrategia ha podido ser más importante y necesaria para aquellos CEOs preocupados por la continuidad del legado empresarial.

Para ti que que estas comprometido en velar por la supervivencia del negocio, “existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar¹”, así que si estás ahora ante este desafío, tu prioridad es asegurar la supervivencia de tu empresa. Para este cometido te será útil la lectura del artículo “10 consejos de crisis pasadas que te interesa conocer²“, te ayudará a revisar aquellos aspectos en los que incidir a corto plazo.

Pero si ya conseguiste apuntalar los fundamentales del negocio, no te quedes esperando a ver hacia dónde se dirigen los acontecimientos dejando tu negocio al azar. Anticípate y diferenciate más de tus competidores, traza tu curso, clarificando las mejores opciones, y decidiendo las apuestas valientes que condicionarán el futuro de la empresa. Estrategia es jugar para ganar, no jugar para no perder.

Pregúntate, ¿Qué camino conviene seguir ahora en adelante? ¿Qué estrategia hará que tengamos éxito? ¿Cómo influirá la dinámica del sector? ¿Funcionan igual de bien todas las estrategias en todos los entornos? ¿Qué debemos de tener en cuenta para entrar en un sector nuevo?  

Los 2 condicionantes para elegir tu estrategia

Elegir una estrategia no se puede improvisar. Es necesario antes de hacerlo, 1) comprender el dinamismo actual y previsible del sector para sacar provecho y adaptar las decisiones, y 2) evaluar si se dispone de las capacidades adecuadas que permitan construir una propuesta de valor diferenciada para la industria.

Veamos de cerca estos dos aspectos.

1. La dinámica del sector

Para comprender el dinamismo del sector³ en el que operas o quieres entrar, pregúntate, ¿Cómo es esta industria? ¿Es fácil identificar las barreras de entrada y se mantienen constantes? ¿Conozco por nombre a compradores, competidores y proveedores como prueba de cierta inercia del sector? ¿Es el ciclo de vida de los productos relativamente largo? Si contestas que sí, entonces se trata de un entorno estable. Estable no significa que no sucedan cosas, solamente que estas no consiguen todavía alterar sus básicos que son más duraderos.

Si por el contrario, aparecen nuevos jugadores o productos sustitutivos con frecuencia porque las barreras de entrada⁴ se han reducido considerablemente, se producen fusiones tanto en proveedores como en competidores o clientes, no se ha impuesto ninguna nueva tecnología de manera dominante, o las circunstancias del exterior alteran las reglas básicas del mercado (regulaciones, volatilidad de precios, crisis de suministros,..), estamos ante una industria dinámica. Existen sectores que se encuentran en un punto intermedio entre estable y dinámico, debido a la presión de los factores exteriores que van rompiendo su inercia.

(Ejemplo: La aparición de la tecnología eléctrica, el vehículo autónomo, el cambio de percepción hacia la propiedad, ha alterado la dinámica de la industria del automóvil que había sido estable, y pasará muy probablemente a volátil en una década cuando se convierta en un servicio).

Por fin, existen sectores cuya dinámica es muy volátil. A menudo el producto cuenta con una gran componente tecnológica, y los clientes (con bajos costes de cambio) cambian frecuentemente sus preferencias. Resulta difícil hacer previsiones, los competidores aparecen y desaparecen, y se construyen ventajas competitivas transitorias⁵ porque ninguna acaba siendo duradera. En este entorno, la clave consiste en aprovechar de continuo y con agilidad, oportunidades efímeras aunque muy atractivas (efecto de escala) antes y mejor que los demás.

(Ejemplo: El entretenimiento audiovisual es un ejemplo de sector volátil donde van surgiendo plataformas con nuevos operadores que han desplazado a los jugadores tradicionales con modelos a la carta, pero que a su vez se encuentran también compitiendo con nuevos jugadores como son las redes sociales que han ido ampliando su oferta de contenidos.)

2. Construir la diferenciación sobre las capacidades esenciales o las oportunidades

Identificado el dinamismo actual y previsible del sector, el segundo aspecto a tener en cuenta para elegir tu estrategia, es determinar qué posición tendrás en el mismo. Cuanto más estable sea tu sector, mayor durabilidad tendrá tu posición si el mercado reconoce tu diferenciación. Hoy se ha vuelto más difícil que antes competir, si no cuentas con una propuesta valor bien trabajada. Para configurarla debes de partir de las perspectivas del cliente y no de las tuyas. No sirve lo que crees, sino lo que es. Las necesidades del cliente (expresadas u observadas) pero también sus anhelos, dolores, los problemas que no resuelve y que le quitan el sueño.

¿Sabría tu equipo decir cuál es la propuesta de valor de tu empresa? Te sorprenderás de las respuestas, y entenderás porque es cada vez más difícil ser competitivo.

Para construir tu diferenciación, puedes optar por dos enfoques básicos:

1. El primero es construir ventajas competitivas sobre las fortalezas o capacidades esenciales (enfoque inside out). Si operas en un sector estable o moderadamente dinámico, las capacidades esenciales (el saber hacer colectivo de la empresa) se obtienen de explotar recursos propios⁶ (tanto tangibles como los cada vez más importantes intangibles). Son estos recursos (lo que tienes) que están al origen de las capacidades esenciales (en lo que eres bueno), y que te van a permitir generar las ansiadas ventajas competitivas.

(Ejemplo: La empresa “Berries España” comercializa arándanos, frambuesas y fresas que obtiene de campos propios (60%) y de terceros (40%). La ubicación privilegiada de la producción propia y su estructura logística (recursos) le han permitido desarrollar un fuerte knowhow y procesos que se traduce en un nivel de disponibilidad y servicio (capacidades) superior a sus competidores para sus clientes en Europa. Su ventaja competitiva se basa en tener costes mejores que el sector con un mayor nivel de servicio, y lo traslada a su propuesta de valor con un lema del tipo “Berries en tu lineal sin fallos 52 semanas al año.“)

No todos los recursos son igual de estratégicos. Estudiando a competidores, clientes y proveedores decidirás sobre qué recursos pivotar. Sí puedes contar con recursos de tipo VRIO⁷ (Valiosos, Raros, Inimitables, y bien explotados por la Organización), más robustas serán tus capacidades esenciales. No todas las empresas cuentan con ellos, por lo que a veces con recursos normales pero bien combinados, se puede ser muy competitivo en un sector estable, aunque en menor medida en otro más dinámico.

La clave para conseguir una propuesta de valor que los competidores no puedan replicar con facilidad es trabajar en combinar tus mejores recursos de manera que se refuercen entre sí⁸. ¿Cómo? Consiguiendo gracias a tus capacidades esenciales ser excelente en todas las actividades que explotan los recursos clave cuando todas están interrelacionadas. Debes lograr que se refuercen entre sí para que sean mejor que lo podrían ser solas. En tu empresa, todas las funciones dependen del resto, no deben haber silos independientes, existen procesos, y todos las funciones y los equipos deben sentir esa responsabilidad para que funcione.

Si operas en un mercado volátil, requieres de fuertes capacidades organizativas, tecnológicas y estratégicas para competir. En estos mercados y a diferencia de los que son estables (en los que las estructuras jerárquicas y eficientes siguen siendo todavía válidas), son críticos los modelos de negocio agiles muy competentes con estructuras planas, autónomas y colaborativas. Se ordenan alrededor de una estrategia central con reglas sencillas y claras que permiten tomar decisiones rápidamente.

1. El segundo enfoque para construir mecanismos de diferenciación estratégicos, es construir las ventajas competitivas sobre nuevas oportunidades de negocio que condicionarán luego los recursos (enfoque outside in). Deberás encontrar un nicho en la industria. Lo harás cuestionando sus supuestos, formulando nuevas preguntas que te ayuden a encontrar una combinación única de producto/servicio para segmentos de clientes muy bien identificados y que deberá ser validado por el propio mercado. Para lograrlo te recomiendo recurrir al método de Océanos Azules⁹ porque cambian la dinámica de las industrias con exceso de oferta indiferenciada, reinventando sus reglas y siendo inmunes a muchas de sus circunstancias. Rompen la regla de elegir entre diferenciación y liderazgo en costos al crear espacios nuevos para el cliente, y donde se vuelve irrelevante la competencia.

 (Ejemplo: Cuando Salesforce apareció en el mercado con el modelo de “software como servicio” para su CRM en la nube, consiguió crear un espacio nuevo para los clientes de empresa al sustituir el modelo de negocio tradicional de venta y mantenimiento de licencias de la industria del software (acceso Vs compra). En solo una década toda la industria del software había migrado al nuevo modelo, pero Salesforce está valorado hoy en 125 mil millones de $.)

Elige la estrategia correcta

Cuando tengas identificado el nivel de dinamismo del sector y los recursos claves (bien combinados entre sí) que te permitan construir tu propuesta de valor, elegir la estrategia correcta (que no ejecutarla) será más sencillo.

El gráfico 1 te presento algunas de las posibles estrategias a seguir según el momento que vive tu industria y si eres un nuevo jugador o uno tradicional.

¿Cuándo conviene cambiar de estrategia y porque es difícil?

Los cambios en los sectores se están acelerando porque las barreras de entrada de los sectores han bajado mucho por la facilidad de acceso al conocimiento y a las tecnologías (ver gráfico 2). Por la tendencia vista los últimos años, las empresas deberán tener fuerte base tecnológica, o ya no serán, la cuestión es cómo y cuándo. Se está formando una brecha digital que se está convirtiendo en una brecha económica¹⁰ cada vez más importante entre países, industrias y empresas.

¿En qué entorno opera hoy tu empresa? ¿Un entorno estable? ¿Moderadamente dinámico? ¿Muy dinámico? Con la globalización y la tecnología, empresa, sector, y entorno, ya no son compartimentos estancos independientes entre sí y su tendencia es a mayor permeabilidad. Tu nuevo competidor llegará de otro sector o será una startup que en lugar de apalancarse en los activos tradicionales de tu industria, lo hará sobre recursos ajenos gracias a la tecnología. Ya no vas a poder competir tanto como quieres, sino cada vez más como debes o puedes. Esto no es una excusa para dejarse llevar. El secreto de una buena estrategia en tiempos turbulentos es enfocarse en el cliente, y lo lograrás generando nuevas capacidades esenciales que sean las adecuadas para la propuesta de valor que más le encaje.

La inercia de buenos resultados pasados, la estructura organizativa y la cultura actúan como frenos para estos cambios. ¿Te lo puedes permitir? Una «empresa SEQUOIA»¹¹ no lo puede, pero cuando la velocidad del cambio externo supera la capacidad de adaptación de una organización entonces esta colapsa. ¿Cómo cambiar la cultura de una organización para adaptarse a estos nuevos escenarios? En un próximo artículo te ofreceré las claves de este proceso crítico para tener éxito con tu estrategia.

Mientras tanto revisa o actualiza tu propuesta de valor, la vigencia de tus ventajas competitivas sobre la base de tus recursos y actividades claves, el foco y alineamiento de tu equipo,… El Método Northway es una metodología que te ayudará a abordar este proceso de manera ordenada, hacerte las preguntas claves y encontrar respuestas que te ayudarán a tomar mejores decisiones.

REFERENCIAS

¹ “El Manual del estratega”. Martínez (2005).

² “10 consejos de crisis pasadas que te interesa conocer”. El Blog de Northway (2020).

³ “Las 5 fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”. Porter (2008).

⁴ Las barreras de entrada son ventajas que tienen los jugadores establecidos en un sector en comparación con los nuevos entrantes (ej: economías de escala, requisitos de capital, costos de cambio de proveedor para los clientes,..)

⁵“The end of competitive advantage”. Rita Mc Grath (2013).

⁶ Activos tangibles (activos físicos, ubicación, herramientas, materiales, fondos propios, acceso a financiación), e intangibles (tecnológicos, marcas, propiedad intelectual, liderazgo en mercados, reputación, red de contactos, carteras de clientes, propósito superior, habilidades o capacidades organizativas).

⁷ «Looking Inside for Competitive Advantage». Barney (1995).

⁸ “Jugar para ganar”. Lafley & Martin (2020).

⁹ “La estrategia del Océano Azul”. Chan & Mauborgne (2008).

¹⁰ “Navegando en un mundo de disrupción”. McKinsey (2019).

11 Las empresas SEQUOIA son aquellas que preocupadas por el legado y la reputación se anticipan y se esfuerzan por asegurar su solidez y longevidad.

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